Nuestro nuevo invitado en este espacio de entrevistas enfocadas para hablar sobre el salario emocional es un experto en el mundo de los RRHH con experiencia en empresas Meta4, Mercer y Compensa Capital Humano.
En 2015 se unió a Amadeus como People & Culture Manager – Compensation & Benefits regional lead, posteriormente se incorporó a Grupo Pinero como Global Head of Rewards y en 2023 se incorpora como Vice President Total Rewards en la empresa Accelya, especializada en tecnología y servicios para la industria del transporte aéreo.
Guillermo es Licenciado en Ingeniería Industrial por la Universitat Politècnica de Catalunya (UPC), cuenta con un Master en Dirección y Organización de RRHH en ESIC Business & Marketing School (2012-13) y otro en Administración de Empresas por la Universidad Politécnica de Madrid (2003-04).
Fenómenos globales como la Gran Dimisión han puesto el acento en la insatisfacción de los trabajadores por las condiciones laborales, yendo más allá del sueldo. En estas circunstancias, el salario emocional se ha convertido en parte troncal para la fidelidad de los empleados. ¿Cuáles son, en tu opinión, las claves para que dicho salario emocional impacte positivamente en los trabajadores?
Soy un firme embajador de las personas y de la cultura, y considero que la psicología, así como los estudios de liderazgo han puesto de manifiesto, que no existe un ingrediente universal para generar motivación de los colaboradores, o de forma más sostenida el compromiso con el proyecto profesional. Y sobre esta realidad, el salario emocional, se cimenta en un enfoque diferencial e innovador para crear una propuesta de valor que dé respuesta a las necesidades, intereses y retos que pide de forma específica cada colaborador, desde la diversidad, y abrazando que tienen su propia evolución en su trayectoria profesional y personal.
Lo que ayer le interesaba, puede no ser tan relevante hoy, y ni tan siquiera determinante mañana. La personalización, clave en muchos aspectos de la economía y del mundo de los negocios, es la principal virtud del salario emocional. Nos permite abordar una tendencia, que, si bien existía desde hace tiempo, la pandemia y la gran dimisión han visibilizado, de forma muy significativa, el bienestar holístico de los profesionales. Sin importar a que generación, o cuál sea tu demográfico, tus prioridades pasan por cuidar de tu bienestar (físico, mental, económico, emocional) y cada uno tiene una ecuación que se resuelve de forma singular. El Salario emocional consta de intangibles como la conciliación, la flexibilidad horaria y espacial, pero también tiene que ver con el estilo de liderazgo, el feedback y el reconocimiento clave en el desarrollo profesional, generando un ambiente positivo y constructivo. Tiene mucho que ver con el propósito y su alineamiento entre el de la organización y el del individuo.
¿Es el salario emocional una moda o ha venido para quedarse?
Tiene componentes de moda, por su llegada y énfasis, pero creo que es algo más, es un cambio de paradigma en la gestión de las personas, por la necesidad de revisar la propuesta de valor y la experiencia del colaborador. El cambio es la única constante y está mostrando ritmos de aceleración muy vertiginosos. Hemos pasado de un mundo VUCA (por el acrónimo en inglés de volatility, uncertainty, complexity, and ambiguity) al mundo BANI (por el acrónimo en inglés de Brittle, Anxious, Nonlinear, and Incomprehensible) y nos quedamos sin sopa de letras para describir el contexto actual. Las recetas del pasado ya no sirven para describir el presente, pero la forma de gestionar personas y cultura precisa de una evolución, y el salario emocional incorpora las corrientes de pensamiento para estos cambios.
Como muchos cambios, no es simétrico, ni se implementa con la misma velocidad o notoriedad en todas las organizaciones o en todas las geografías, hay elementos sistémicos de mucho calado que precisan ser considerados. Pero no creo que tenga vuelta atrás.
En tu empresa, ¿cuáles diría que son los componentes esenciales del salario emocional?
El propósito de la empresa, y como se transmite a cada colaborador, es un elemento central, ya que la mayoría de nuestros colectivos tienen una pasión por la tecnología y los viajes. Luego consideramos en la flexibilidad y adaptabilidad para construir los beneficios según retribución flexible, de forma que cada colaborador puede, periódicamente, elegir qué necesidades quiere priorizar. Y finalmente el estilo de liderazgo que prioriza que cada colaborador sea el conductor de su desarrollo profesional, con una academia, programas de mentoring, y oportunidades de desarrollo. Hay muchas empresas que se han visto impactadas muy significativamente por el contexto económico, por lo que hay que ser más creativos, para crear e implementar programas que, siendo de bajo coste o nulo, puedan tener impactos positivos y ser sostenibles.
¿Qué recomendarías a una empresa que tiene un porcentaje importante de desafección por parte de sus empleados?
Analizar, preguntar, indagar que funciona, que hace que los colaboradores se queden, y que no genera el mismo alineamiento. Diferenciar y segmentar colectivos para identificar que dimensiones demográficas y en que ámbitos hay mayor correlación de fidelización del talento y en cuáles hay más fuga.
Creo que hace falta un ejercicio honesto y riguroso de cuestionar que funciona y que no, donde si y donde no, donde estamos y dónde queremos llegar para poder entender esos gaps, diferencias y ver cuáles son sus causas de origen. Cuáles se pueden solventar y que supone para la organización, para los gestores y para los colaboradores. No es sencillo, pero el error, los fallos, puede ser los mejores maestros. No es fácil, y muchas veces se precisa de una gran madurez organizativa y de liderazgo para poder, constructivamente y desde la humildad, evitar el repetir lo que nos puede llevar al fracaso.
Los tópicos dirán que es de un mal jefe, o que no se paga bien, pero creo que toda relación tiene dos perspectivas al menos, y eso supone ver y analizar cada ámbito y como se percibe desde afuera. Es hacer un mapa de empatía de cada implicado (organización / gestores / colaboradores) para poder identificar el qué, cómo, dónde, cuándo y por qué.
¿Qué opinas de la pertinencia de adoptar medidas disruptivas, de las que se están hablando mucho en los últimos meses, como la semana laboral de cuatro días?
Me gusta la cita de que lo que puedas imaginar es lo que puedes hacer, y es que no podemos quedarnos mirándonos el ombligo, o como espectador de lo que nos acontece. Para ser protagonistas, hay que hacer, hay que probar, hay que errar para aprender. Las medidas disruptivas tienen que ser contextualizadas, ver la naturaleza de la actividad, el propósito, la cultura, el estilo de liderazgo, para poder considerar que aporta y que coste o implicaciones tienen este tipo de medidas.
Nuevamente, soy un creyente de que el presencialismo, el estar por estar no aporta, que una gestión eficiente y efectiva supone priorizar la claridad de los objetivos y de las expectativas de los resultados a conseguir, por lo que se puede trabajar en cuatro días, y que el quinto se debería considerar a otras actividades como el desarrollo profesional, o la innovación, o simplemente la reflexión para cuestionar el qué se hace y cómo se hace. Pero hay que valorar que se quiere perseguir, que finalidad se persigue con la medida para. El café para todos no funciona, y como las películas hay que empezar por el final para construir la historia.
